Actualités  –  publiée le 14/10/2018 par Équipe de rédaction Santélog

Science

L’aversion ou non vis-à-vis des responsabilités s'avère ici le déterminant le plus puissant de ce comportement.

Qu’est-ce qui distingue les dirigeants ou les leaders ? Cette équipe de l’Université de Zurich apporte une première réponse : l’absence d’aversion pour la responsabilité serait un facteur déterminant dans la décision de mener. Des données présentées dans la revue Science qui révèlent l’aversion ou non vis-à-vis des responsabilités comme le déterminant le plus puissant de ce comportement.

Les dirigeants ou leaders sont plus disposés à prendre des responsabilités, associées à des décisions qui peuvent affecter le bien-être des autres, soulignent ici les chercheurs suisses qui identifient, à l’appui de leur théorie, somme toute logique, les processus cognitifs et neurobiologiques qui influent sur la prise de leadership ou la délégation de la prise de décision.

La question intéresse les chefs d’entreprise ou les politiques, mais aussi les parents et les enseignants : tous sont un jour ou l’autre en situation d’avoir à prendre des décisions qui ne concernent pas seulement eux-mêmes, mais influencent également le bien-être ou l’avenir des autres. Et, dans les cas les plus sensibles, ces décisions entraîneront des conséquences supportées par des groupes entiers d’individus, des organisations ou même des pays.

L’aversion vis-à-vis des responsabilités fait toute la différence : si le facteur apparaît ici plus par défaut que par ambition, c’est bien celui relevé, en premier lieu par les chercheurs, qui différencie les personnes ayant un haut niveau de leadership. Tous ces leaders suivent un processus de décision commun qui « les distingue » : ils n’ont aucune aversion à la responsabilité ou aucune réticence à prendre des décisions qui affectent également les autres.

La preuve par l’imagerie cérébrale : dans l’étude, les responsables de groupes de participants pouvaient soit prendre une décision eux-mêmes, soit la déléguer au groupe. Durant l’expérience, les chercheurs faisaient bien la distinction entre les décisions ne concernant que les décideurs eux-mêmes, et les décisions “de groupe”, assorties de conséquences pour l’ensemble du groupe. Les processus neurobiologiques se déroulant dans le cerveau des participants au moment de prendre les décisions ont été examinés à l’aide de l’imagerie par résonance magnétique fonctionnelle (IRMf). Ils corroborent la théorie d’une décision plus facile, même lorsqu’elle implique des conséquences pour les autres.

Le besoin de certitude et l’aversion pour la responsabilité vs leadership : Les scientifiques ont testé plusieurs croyances communes, comme l’idée selon laquelle les personnes qui ont moins peur du risque, ou qui aiment contrôler, seront plus disposées à assumer la responsabilité des autres. Cependant, ces deux traits ne suffisent pas à expliquer le leadership. Ainsi, toujours « par défaut », chez les followers, l’aversion pour la responsabilité est motivée par un plus grand besoin de certitude quant à la meilleure ligne de conduite à adopter, lorsque la décision entraîne également un effet sur les autres. Ce besoin de certitude s’avère particulièrement prononcé chez les personnes ayant une forte aversion pour la responsabilité.

Ainsi, concluent les chercheurs, tous ces traits, certitude, responsabilité, prise de risque, empathie… qui participent à la propension au leadership expliquent aussi les nombreux types de leaders possibles, des dirigeants autoritaires qui prennent plus de décisions par eux-mêmes aux dirigeants égalitaires qui vont rechercher un consensus de groupe.

On retiendra donc de cette étude que c’est avant tout l’absence d’aversion pour la responsabilité qui conditionne la capacité de leadership ou, peut-être de manière plus positive que le goût pour les responsabilités fait les vrais leaders ?  

Source: Science Aug. 2, 2018 doi:10.1126/science.aau9845 How our brains may have evolved for language, and clues to what makes us leaders—or followers

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